Адрес:
620014, г. Екатеринбург,
ул. 8 Марта 4, офис 319
E-mail: prioritetural@list.ru
Сайт: prioritetural.ru

Мы предлагаем Вам ознакомиться с примечательными примерами могущества статистических методов, описанными в новой книге Агуайо "Преимущество метазнания: ключ к успеху в новой экономике" (на русском не издавалась).

Вернемся в начало двадцатого столетия. Молодая монополия AT&T
[Прим. перев.: American Telephone and Telegraph Company – Американская телефонно-телеграфная компания] учредила исследовательскую лабораторию, названную соответственно «Лаборатории Белла», по имени изобретателя телефона Александра Грейама Белла. У AT&T была проблема – проблема однородности. В рекламе они заявляли, что каждый телефон был точь-в-точь похож на предыдущий. Однако чем больше усилий они прилагали к тому, чтобы создавать одинаковые телефоны, тем хуже были результаты. Они попросили молодого физика лаборатории – Уолтера Шухарта – найти решение.

Работая над проблемой, Шухарт выработал глубокое понимание качества и однородности. Он разработал мощные инструменты для получения максимальных экономических результатов. Однако подобно другим инструментам они были бесполезны или вредны при применении без понимания. Работы, которые напишет Шухарт, стали искрой для революции непостижимого размаха. В течение его жизни многие его идеи и инструменты были приняты в производственных и обслуживающих сферах деятельности AT&T. Результатом стал уровень качества, о котором остальной мир мог только мечтать.

В течение многих лет американцы, путешествующие за границу, поражались огромным различиям в качестве между американской телефонной системой и тем, что было доступно где-либо еще. Тем, кто родился позднее, может быть трудным поверить, что разница была настолько огромна. Назовем успех AT&T с 1930 по 1960 годы Экспонатом A Нового менеджмента.

В 1931 году Шухарт опубликовал книгу, названную «Экономическое управление качеством выпускаемой продукции». В 1938 году он был приглашен У. Эдвардсом Демингом, руководителем математического факультета Высшей Школы Министерства сельского хозяйства США, для чтения курса лекций в Вашингтоне. Деминг, получивший степень доктора философии по математической физике в Йельском университете, был другом Шухарта. Деминг станет самым знаменитым последователем Шухарта.

Восхитившись работой Шухарта, Деминг стал редактором письменной версии вашингтонских лекций Шухарта. Рукопись была озаглавлена «Статистический метод с точки зрения управления качеством» и должна была стать второй книгой Шухарта. Эта книга содержит богатство понимания, которое все еще в значительной степени недооценено миром.

В начале Второй мировой войны Америка оказалась возмутительно неподготовленной. Качество американской военной продукции было ужасным по сравнению с немцами. В ответ на это Военное министерство запустило ускоренный курс обучения по управлению качеством. Среди преподавателей был У. Эдвардс Деминг. Деминг и остальные преподаватели обучили сотни инженеров и менеджеров, те в свою очередь обучили тысячи других людей методологии и инструментам управления качеством. Результатом стало улучшение качества и производительности по всей территории Северной Америки.

Записи, обнаруженные в 1990 году, показали, что по предсказаниям японцев, за период девяти лет США могли бы произвести определенное количество военного снаряжения для войны на два фронта. Используя теорию и методы, которым учили Деминг и Шухарт, на практике Соединенные Штаты произвели вдвое большее количество за три с половиной года. Мы производили со скоростью, в шесть превосходящей то, что японская разведка считала возможным. Невероятный результат по любым меркам! Еще больше впечатляет то, что это увеличение производства было проделано с помощью менее опытного персонала. Десятки тысяч женщин заменили опытную, преимущественно мужскую, рабочую силу, переброшенную на фронт. Это качество и улучшение производства было настолько заметным, что десятилетиями после сдачи японцев, говорили, что «Производство выиграло войну». Назовем это Экспонатом B Нового менеджмента.

После войны Америка начала отказываться от почти всего, что она узнала о качестве и производительности. Это было не нужно. Война закончилась. Все шло даже слишком хорошо и спрос превысил предложение. Солдаты вновь стали рабочими. Большинство из них не обучалось качеству. Менеджеры, привыкшие думать в традиционном ключе, видели качество как что-то сложное и не могли оценить его смысл и его важность. Любая североамериканская компания, которая могла производить продукт, могла получать прибыль. Спрос был огромным, так как возвратившимся домой солдатам нужно было заводить семьи. Казалось, что работал любой метод,
с теорией или без.

Через океан Япония оказалась в прямо противоположной ситуации. Она находилась в отчаянном положении. Япония имела заслуженную репутацию производителя низкопробных товаров широкого потребления. Эта репутация, полученная до войны, оправдывалась и после. Хуже того, после войны Япония лишилась своих традиционных рынков сбыта на Дальнем Востоке.

После войны японская промышленность начала получать ту же самую подготовку по менеджменту, которую американцы получали в течение войны. Курсы по менеджменту и организации промышленного производства, разработанные правительством США за время войны, были введены в Японии оккупационными силами США под командованием генерала Дугласа Макартура.

Вдобавок сами японские промышленные лидеры начали чувствовать, что знание новой области управления качеством было бы очень полезным. Они начали готовить курс для общенационального распространения. Так случилось, что одним из тех, кто работал в оккупационных силах, был статистик У. Эдвардс Деминг.

В 1950 году Деминг провел семидневный семинар, ориентированный на тот же уровень руководства, к которому он обращался в Соединенных Штатах во время войны. Это были директора заводов, инженеры и менеджеры среднего звена. Он понял, что если не сделать что-то по-другому в Японии, результаты будут непродолжительными, точно так же как произошло в Соединенных Штатах. Он настоял на обращении к высшему руководству. В августе 1950 года лекцию, ставшую знаменитой, посетили руководители самого высшего звена, представлявшие собой примерно 85% капитала Японии, чтобы услышать его рассказ о своих обязанностях.

То, что произошло потом было самым впечатляющим экономическим возрождением в истории человечества. Япония набрала обороты и стала промышленным центром, в то время как Соединенные Штаты, похоже, вошли в нисходящую спираль. В конце 1950-х и начале 1960-х годов Япония начала экспортировать все больше и больше. Постепенно, почти незаметно, Япония начала захватывать отрасли. Затем это стало тенденцией и в конце концов безоговорочным разгромом. Радио, телевизоры, бытовая электроника, мотоциклы, камеры, оптика, часы и другие отрасли промышленности оказались под японским контролем. На начало 1980-х годов Япония занимала господствующее положение в отрасли за отраслью. Автомобили и полупроводники казались следующим неизбежным завоеванием японского джаггернаута. Один лишь слух о японской фирме, конкурирующей в новой отрасли, сеял страх в сердцах руководителей этой отрасли. Назовем это Экспонатом C Нового менеджмента.

В то же самое время резко падало качество американских промышленных товаров. К 1970 году многие потребители шутили, что «Форд» – это акроним для «Найдено мертвым на дороге» (Found On Road Dead) или «Ежедневно исправляй или ремонтируй» (Fix Or Repair Daily). В 1970-1980-х годах для американских потребителей стало прискорбной очевидностью то, что американские производители неконкурентоспособны по цене и качеству. Считалось, что японцы обладали каким-то магическим компонентом, который американские компании, по-видимому, не могли воспроизвести. Соль на рану посыпали японские компании, которые начали брать управление над бедствующими американскими заводами и делать их успешными, производя более высокое качество при гораздо меньших затратах.

Затем колесо Фортуны повернулось еще раз. Начиная с 1980 года в мышлении крупных американских компаний происходила революция. В то время как в 1980-х годах нам приходилось сдерживать количество автомобилей, ввезенных в США, сегодня американские автомобили конкурируют с японскими автомобилями и автомобилями любой страны и по качеству и по цене. Поток новых продуктов, новых инноваций и новых конструкций, видимо замедлил проникновение японских автомобилей на рынок США и остановил разливание красных чернил по финансовым отчетам отечественных производителей.

В 1980 году последний американский производитель мотоциклов, Харли Дэвидсон, нуждался в защите государства, был вынужден уволить треть своих людей и с надеждой смотрел на новый немецкий двигатель. В 2002 году Харли-Дэвидсон контролировал почти 60% рынка больших мотоциклов. Мощности завода ежегодно увеличивались на 20-30% и компания все равно не могла удовлетворить спрос. Сегодня компания является экономически устойчивой и помимо ее мотоциклов множество других продуктов с логотипом Harley-Davidson разлетаются как горячие пирожки.

В 1980-х годах американские полупроводниковые и компьютерные отрасли оказались под угрозой японских компаний и японского правительства, финансировавшего исследовательский проект пятого поколения, который бы предоставил на мировой рынок следующее поколение компьютеров. Сегодня проект пятого поколения прекратил свое существование, в то время как американские полупроводниковые и компьютерные отрасли непоколебимы. Американские бренды, такие как Dell, Compaq, IBM, Sun, Apple, являются глобальными игроками. Комбинация Microsoft Windows/микропроцессор Intel (временами называемая Wintel) доминирует в микрокомпьютерах по всему миру.

Что произошло? Американская промышленность была на последнем издыхании, пока Япония наступала. Американские руководители посетили Японию, чтобы узнать японский «секрет». Кому-то посоветовали навестить Деминга. По счастливой случайности, когда NBC [Прим. перев.: Национальная радиовещательная компания – одна из трех крупнейших телерадиовещательных компаний США] в 1980 году показала документальный фильм под названием «Если Япония может, то почему не можем и мы?», американский менеджмент обнаружил Деминга. Последняя часть фильма содержит кадры эксцентричного пожилого консультанта и профессора. Он записан рассказывающим о том, чему он учил в Японии тридцать лет назад. Многие посчитали это самой интересной частью шоу.

На следующий день его телефон разрывался от звонков. Вскоре он стал консультантом Форда и Дженерал моторс. Он читал лекции, учил и был настолько востребован, что его график был расписан на три года вперед. Также был заново открыт Джозеф М. Джуран, еще один эксперт по качеству, связанный с Шухартом.

В результате североамериканская промышленность пережила второе рождение. Ожили компании, даже целые отрасли, пребывавшие на смертном одре. Фактически, в некоторых случаях они снова заняли господствующее положение в своих отраслях. Назовем это Экспонатом D Нового менеджмента.

Мы имеем четыре различных ситуации, когда определенные принципы и идеи стали причиной резкого поворота в судьбе компаний, целых отраслей и даже стран. В большинстве случаев компаниями управляли одни и те же люди, до и после изменений. Что изменилось? Что вызвало глубокие преобразования? Немного знаний. Но в каждом случае успешными компаниями стали те, кто смог принять и внедрить другой образ мышления, который привел к другому образу управления.

Принятие и внедрение – легче сказать, чем сделать. Чтобы измениться, нужно изменить старые предубеждения. Слишком часто менеджеры, владельцы и сотрудники, стремящиеся к улучшению, рассчитывают, что их старые убеждения, те самые убеждения, которые стали причиной трудного положения, каким-то образом выведут их из него. Чаще всего они ищут быстрое решительное действие, новое оборудования или технологию, или новых сотрудников, считая их ключами к своему успеху. В то время как успешное преобразование может включать все вышеперечисленное, это не является ключом. Без новых убеждений и новых знаний все изменения в мире будут недостаточными. История бизнеса изобилует случаями, когда менеджеры с треском проваливались, пытаясь осуществить изменения. Она также полна случаев, когда компании, достигнувшие определенного уровня успешности, регрессировали к прежним привычкам, только чтобы снова оказаться в бедственном положении. Ощущения успеха часто оказывается достаточно, чтобы вызвать старые модели поведения, которые ведут обратно к провалу.

Из книги Рафаэля Агуайо
«Премущество метазнания: ключ к успеху в новой экономике»

Rafael Aguayo
"The Metaknowledge Advantage: The Key to Success in the New Economy"

Перевод ООО "Приоритет Урал"

7.08.2015

«Если Япония может, то почему не можем и мы?» на YouTube
(без перевода)