О компании

Контакты

+7 (343) 290-39-33

+7 (922) 115-30-44

+7 (922) 126-77-86

Адрес:
620014, г. Екатеринбург,
ул. 8 Марта 4, офис 319
E-mail: prioritetural@list.ru
Сайт: prioritetural.ru

Услуги

Время, вперед! («Генри Форд: жизнь и бизнес»)

Когда внедрили конвейер, то исключили все ненужные движения – людям не приходилось делать больше одного шага и наклоняться вперед или в стороны. Наконец, экспериментальным путем определили оптимальные средние скорости движения конвейеров в зависимости от характера сборки. Так, при сборке магнето она составила 44 дюйма (112 см) в минуту, шасси – 6 футов (183 см) в минуту и т.д. Нормативы менялись, как правило, в сторону некоторого ускорения.

Это не означало, конечно, что рабочий у конвейера должен был догонять уплывающие от него предметы, как Чарли Чаплин в фильме «Новые времена» – пародии на «безумное» поточное производство (в 1923 г. великий киноактер посетил завод в Хайленд-Парке). Никаких акробатических трюков не требовалось, нужны были собранность и внимание. Сборщик обычно работал на столе, куда ему под руки аккуратно ложилась деталь, иногда массивная, проделывал с ней требуемую операцию, а затем коротким движением возвращал ее на движущийся транспортер или опускал по наклонному желобу. Темп задавала следующая деталь, ложившаяся на стол. Рабочему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше. Например, при сборке двигателя наряду с простейшими операциями, занимавшими 2-3 секунды, выполнялись и более сложные, рассчитанные на 100, 200 и более секунд.

Одной из труднейших задач стала такая разбивка операций, чтобы быстрые и простые действия уравновешивались более длительными и сложными и сборщики работали бы без простоев и спешки. Внедрение конвейеров синхронизировало все связанные между собой процессы. Для каждого изделия устанавливался свой тип сборочного пути и передаточного механизма, и ручная переноска практически устранялась. Это было уже не просто массовое производство, а плавный и мощный поток, напоминавший течение большой реки, в которую вливаются малые речки и ручьи, с той лишь разницей, что для главного конвейера важен был каждый «ручеек», несущий в нее какую-нибудь свою деталь.

Другая «река» текла в обратном направлении – сырье и материалы возносились с разгрузочных платформ мощными подъемниками на верхние этажи и поступали оттуда уже самотеком (по желобам и рукавам) на нижние этажи и производственные участки. Существовала и подземная «река» – проложенные под зданиями трубопроводы перекачивали нефть, масло, очищающие растворы, мыльную, содовую и пресную воду для производственных нужд.

Для выпуска тысячи автомобилей в день (такой производительности компания достигла к весне 1914 г.) требовалось материалов на 8 млн. дол. в месяц от нескольких сотен поставщиков. Каждые сутки на подъездных путях Хайленд-Парка разгружалось около 100 вагонов. Объемы складирования строго нормировались и велся скрупулезный учет товарных запасов. Отдел доставки контролировал поступление заказов, а отдел снабжения ведал разгрузкой и размещением. Площадки для тех или иных видов сырья и материалов на самом заводе были отмечены крупными надписями и номерами. Грузы доставлялись только в стандартных упаковках с точным перечнем содержимого, что облегчало инвентаризацию и учет.

Завод поражал зрелищем непрерывного движения всего и вся, кроме самих рабочих, находившихся постоянно на своих местах и покидавших их только на короткий обеденный перерыв или на пересменок. Для внутренней транспортировки использовались разнообразные механизмы, большей частью проходившие над головами рабочих: движущиеся цепи с крюками, горизонтальные балки с подъемными кранами, наклонные желоба с роликами для спуска тяжестей и др. Заготовки и материалы также перемещались по инерции или благодаря силе тяжести. На магистральных направлениях применялись «воздушные поезда» – мощные подвесные краны на электрической тяге, фордовские грузовички и вагонетки, бегавшие по узкоколейным рельсовым путям. Это позволяло разместить в цехах максимальное количество оборудования. Через некоторые линии, где станки стояли сплошными рядами, были переброшены мостки с поручнями для прохода людей и площадки для наблюдения за ходом работ.

Как подчеркивал Форд, наши машины расставлены теснее, чем на любой фабрике в мире. Каждый квадратный фут или дюйм площади, оставленный впустую, как и лишние футы или дюймы расстояния повышают производственные издержки. «При каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему... Неопытному человеку может показаться, что они [станки] просто громоздятся друг на друга; они расставлены, однако же, по научным методам не только в чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но, по возможности, ни одного квадратного дюйма – и уж, конечно, ни одного квадратного фута – сверх нормы». Особое значение придавалось при этом технике безопасности и всевозможным предохранительным приспособлениям.

На сборочных линиях, где все операции были распланированы и разделены так, чтобы делать руками несколько повторяющихся простых движений, рабочие нуждались лишь в минимальном обучении. Известность получило интервью с одним рабочим, который на вопрос о том, что он делал на заводе Форда, ответил, что в течение трех лет поворачивал все время три раза гайку № 16.

Важной особенностью фордовской технологии стала жесткая привязка станков и прочего оборудования к изготовляемому изделию, т. е. их узкая специализация. Это опрокинуло стародавнюю традицию выполнять сложную работу в два этапа: вначале обрабатывать детали на станке, а потом пригонять их вручную. В конце XIX – начале XX в. металлообработка базировалась на общей специализации станков (токарные, сверлильные, строгальные, шлифовальные и т. п.) и на использовании дополнительных приспособлений вроде головок-держателей для разных резцов. Большинство металлорежущих станков являлись универсальными, служившими для выполнения разнообразных заказов.

Рабочему приходилось делать разметку для резания или сверления, использовать лекала и шаблоны, проверять положение резца, менять его угол по мере обработки металла, измерять точность обработки, затачивать резцы, а иногда и самому изготовлять их. Если требовалась сборка, то последнее слово оставалось за искусными мастерами с ручным инструментом для окончательной пригонки деталей. Достоинством такой технологии являлась гибкость – в зависимости от заказа можно было выпускать на одних и тех же станках как уникальный, так и стандартизованный продукт, но объем выпуска ограничивался искусством мастера.

Работа же на фордовских узкоспециализированных станках исключала все замедлявшие ее вспомогательные действия, а сами станки предназначались только для выпуска деталей модели Т. Ничего другого на них нельзя было изготовить, но эффект получался поразительный – как у хирургов, получивших вместо универсального скальпеля инструменты, приспособленные для конкретных операций. Заданность, например, диаметров и глубины сверления предполагала максимальное приспособление конструкции станка. Переставлять сверла не требовалось – они были встроены в головку. Применялось и сложное сверление – например, блока двигателя сразу с четырех сторон. Обрабатываемая деталь проходила, от станка к станку, ряд последовательных изменений, что не требовало особого умения обращаться с резцом. Рабочий только ставил, обрабатывал и снимал деталь.

Люди у станков не следили за качеством, потому что рядом находился стол с измерительным прибором. Контролер (браковщик) – отнюдь не специалист или мастер, а такой же рабочий, делая замеры, видел все показатели на циферблате. На это уходили секунды. Сочетание последовательных простых операций с контрольными замерами и составляло процесс изготовления деталей на фордовском заводе. Точность же требовалась филигранная – до тысячных долей миллиметра! За некоторым исключением, бракованные детали и затупившиеся инструменты не выправлялись, а сразу шли на переплавку

Ускоряли процесс и новаторские приемы очистки заготовок от масла, пригара и прилипших металлических опилок и стружек. На других заводах для этого использовались тряпки, которые приходилось выжимать и стирать для собирания отходов. У Форда применялись специальные баки, куда помещали заготовку и под давлением подавали со всех сторон струи щелочного раствора и пара. Щелочь снимала грязь, а пар высушивал деталь. Использованная жидкость сливалась по трубам в бассейны-отстойники, где она отстаивалась и очищалась для повторного использования, а металлические отходы снова шли в производство. При работе станков опилки и стружки задерживались защитными кожухами. Поэтому в цехах всегда было удивительно чисто, а конвейерная передача исключала обычную для старых машиностроительных заводов картину, грязные, заваленные заготовками и отходами полы, кучи засаленного тряпья и перетаскивание материалов вручную.

Гарантией качества служила полная совместимость деталей при сборке. Поэтому проверенные на стадии изготовления комплектующие, даже двигатель, не проходили дополнительных испытаний и проверок при сборке. В компании Форда считалось, что если машина собрана без пригонки, на ней сразу можно ехать. Это давало огромную экономию времени при отправке частей для сборки на местных заводах. На предприятии традиционного типа требовалось вначале собрать изделие, пригнать и переметить все детали, затем опять разобрать и только потом отправить, иначе на месте доставки возникли бы затруднения, а ручная пригонка иногда стоила дороже самой вещи.

Немалую роль в достижении фордовского качества играла однородность металла, являвшаяся важнейшим условием его безупречного резания и обработки. На большинстве заводов того времени литейное производство было одним из самых тяжелых, а труд литейщиков – поистине адским. Литейный же цех Форда, по свидетельствам очевидцев, ничем не напоминал предприятие старого типа. Отсутствовала формовка на земляном полу, где рабочие рылись, как кроты, в земле, изготовляя опоки (формы). Отсутствовала ручная заливка в них металла из ковша с длинной ручкой. Несмотря на высокую температуру, не было воспаленных глаз и обожженных тел, угара и ядовитых газов, удалявшихся вытяжной вентиляцией. По внешнему виду литейная в Хайленд-Парке напоминала обычный цех, только с формовочными станками.

Формовочная земля поступала с пятого этажа через особые рукава – достаточно было дернуть за протянутый над головой шнур. Ее подготовка производилась при выгрузке из вагона особым ковшовым краном. Все оборудование, включая сита для просеивания земли, работало от электромоторов. Стандартные формы для отливок разного назначения двигались по мини-рельсам мимо литейщика, который заливал в них металл, не сходя с места и манипулируя ковшом с помощью рычагов. Принцип конвейера с успехом применялся и здесь.

Управление сложными термическими процессами осуществлялось дистанционно, из лаборатории. Любопытно, что и здесь процесс был до предела упрощен: вместо приборов с цифрами (пирометров), по которым надо было определять состояние и температуру металла, на пультах управления загорались разноцветные лампочки-индикаторы. Уже по их цвету, не заглядывая в инструкции или таблицы, лаборанты узнавали, что следует делать, по телефону или электрическими звонками, подавая сигналы о разгрузке и загрузке печей. Никаких инженерных познаний от лаборанта не требовалось – им мог быть любой человек без высшего образования.

Достижения компании Форда казались современникам чудом. Но чудо это объяснялось настройкой производства на выпуск одного-единственного продукта и контролем качества по ходу производства, а не в конце. Это и открыло новые возможности.

Какова же роль в создании производства нового типа самого Генри Форда? Это прежде всего роль полновластного хозяина и высшего управляющего. Идея выпуска модели Т с настройкой на это всего заводского процесса принадлежала ему, но лично он ничего самостоятельно не изобрел за чертежной доской или в лаборатории и не приписывал себе авторского права на какое-либо конкретное нововведение. Генри повторял, что «под солнцем очень мало нового». Он также подчеркивал, что разработчик новой и более продуктивной идеи становится душой и «жизненным ядром» всего предприятия, но каждый, кто сотрудничает с ним, вносит свою долю. Никакой производитель не вправе говорить «я создал это дело», если при его создании работали тысячи людей.

Форд давал общие, но ясные указания, по которым строилось производство, и принимал все важные решения, практически не обсуждая их. Слушались его с полуслова. При этом он заражал людей духом новаторства и интуитивного поиска, не считаясь с признанными авторитетами и мнениями экспертов. Служащие нередко находили, по его поручению, нетрадиционные пути решения проблем потому, что не знали, как принято выполнять тот или иной процесс, как он описан в литературе и что считают общепризнанные авторитеты. Генри полагал, что в большинстве случаев специалисты тормозят успех потому, что их академические познания повернуты в прошлое, а не в будущее. Глава компании добивался непрерывной перестройки и рационализации производства, приучая своих людей считать, что невозможного не бывает. «Я наотрез отказываюсь считать что-либо невозможным», – любил повторять он, и это не было бахвальством или рекламной риторикой.

Развитие фордовского производства сопровождалось непрерывной заменой даже нового, неизношенного оборудования на еще более совершенное, если такая замена давала хотя бы небольшую экономию времени, людей или материалов. Ремонт и «латание дыр» обошлись бы дороже, и такой «экономии» босс не признавал. «Шестым чувством» он и его работники определяли, на каком участке производства можно выиграть. При огромном масштабе производства даже мизерный выигрыш давал ощутимую отдачу.

Делаемые компанией заказы повергали в шок даже фирмы, гордившиеся лучшими производственными методами. Форд припомнил случай, как в штаб-квартиру компании пригласили владельца одного машиностроительного завода, чтобы обсудить с ним постройку специального станка, который должен был давать 200 изделий в час. «Это, должно быть, ошибка, – твердил ошарашенный фабрикант. – Это совершенно невозможно, подобных машин не бывает!» Тогда один из фордовских инженеров показал ему такой станок, который работал на полном ходу. «Мы сами построили одну такую машину, чтобы посмотреть, возможно ли это, а теперь нам нужно несколько штук такого типа».

Из книги Б.М.Шпотова «Генри Форд: жизнь и бизнес».